365天管理智慧 [复制链接]

第一章  个人修养
第1天   以“仁”服人
[   学生樊迟曾问老师孔子：“什么是仁？”孔子答曰：“爱人。”爱别人，关爱别人，就是“仁”。仁者爱人，是儒家一向推崇的完美人格标准之一。从现代管理的角度来看，“仁”是管理者首先要具备的一种个人修养。管理者若懂得用仁爱来管理员工，得到的将会是员工加倍的回报。
管理实践    吴起是战国时期著名的军事家，他在担任魏军统帅时常与下属同甘共苦，因而深受下层士兵的拥戴。当然，他这样的做法也是为了让士兵能够在战场上打胜仗。他明白对士兵施与“仁爱”是多么重要。
    有一次，一个士兵身上长了个脓疮，作为一军统帅的吴起，竟然毫不犹豫地蹲下身，亲自用嘴为这个士兵吸吮脓血，全军上下无不为此感动落泪，而这个士兵的母亲在得知此事后却失声痛哭。大家开始都以为她是感动而哭，但见她伤心至极的样子，就好奇地问她：“你的儿子不过是个小小的士卒，将军亲自为她吸脓疮，你为什么哭呢？他能够得到将军的厚爱，可是你家的福分啊！”这位母亲哭诉着回答：“这虽然是对我儿子的关爱，但也是将他带上了一条不归路啊！想起当年吴将军也曾为孩子的父亲吸过脓血，孩子的父亲感激不已，上了战场，从来都是勇者无敌，直到战死沙场。现在吴将军又对我儿子这样，我儿子感激他，还会顾及到自己的性命吗？我很怕失去这个孩子，所以我才担心啊！”
    人非草木，孰能无情，有了这样“爱兵如子”的统帅，部下能不尽心竭力、誓死效忠吗？
    作为管理者，只有赢得了下属的拥戴，才能调动起他们的工作积极性。“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。”只有先付出爱和真情，才能达到一呼百应的效果。
智慧引申：管理者向着仁爱的方向努力时，要谨记：仁则服众，仁则得众。管人就是管心，所以管理者要学习的第一课，就是以仁服人，以仁安人。

企鹅宝宝:智慧引申：管理者向着仁爱的方向努力时，要谨记：仁则服众，仁则得众。管人就是管心，所以管理者要学习的第一课，就是以仁服人，以仁安人。 (2012-07-29 12:17) 

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智慧引申：管理者向着仁爱的方向努力时，要谨记：仁则服众，仁则得众。管人就是管心，所以管理者要学习的第一课，就是以仁服人，以仁安人。

第26天、不畏失败
核心要点：金无足赤，人无完人。没有人能够永远成功，任何人也不会永远一帆风顺，当你出现失败甚至遭遇失败时，应该如何去面对呢？这个时候，管理者就需要拥有“再来一次”的勇气与决心。一个有勇气的管理者不会逃避问题，而是会勇于面对失败和困境，并且振奋精神，从失败中爬起来重新开始。
管理实践：一天，一个农民的驴掉进了一口枯井里。那可怜的驴在井里凄惨地叫了好几个钟头，农民在井口急得团团转，就是没有办法把它救起来。最后，他认定：驴已经老了，这口枯井也该填起来了，不值得花这么大的精力去救了。
农民把所有的邻居都请地来填井。大家抓起铁锹，开始扬土填井。毛驴很快意识到了发生什么事情，起初它只是在井晨恐慌地大声叫喊。不一会儿，令大家都不解的是，它居然安静下来了。几锹土过后，农民终于忍不住朝井下看去，眼前的情景让他惊呆了。每一铲砸到毛驴身上的土，都被毛驴作出了出人意料的处理：迅速被抖落下来，然后用脚狠狠地踩实，就这样，没过多久，毛驴就把自己升到了井口，纵身跳出了井口，快步跑开了，在场的每一个人都惊诧不已。
    其实，生活也是如此。各种各样的困境和挫折，就像故事里的毛驴身上的灰尘，会接连不断地出现在我们的周围，要想从这苦难的枯井里脱身出来，转变形势，唯一的办法就是：想方设法将它们统统抖落在地，然后重重地踩在脚下。换个角度想一想或许就会柳暗花明，生活中我们遇到每一个挑战、每一次失败，其实都是人生历程中的一次垫脚石。
智慧引申：面对失败，敢于承认失败并爬起继续前进的管理者，是一名真正的勇士。这是一件说起来容易、做起来却无比困难的事情。面对失败的打击，没有几个人还能保持不变的自信，但一个真正胆识过人的管理者，能在信心受挫时立即调整自我，从中发现问题并予以解决。区分一个优秀管理者的不是成功或失败，而是怎样面对失败。

第25天   做胆识过人的人
核心要点：有一句话这样说的：“聪明出众谓之为英，胆识过人谓之为雄。”历史上哪一位开国君主不是依靠过人的胆识和才能从前朝后中夺得江山？我们且不论这其中的功过是非，只是单看这些人在面临抉择时所具有的胆识时就发现，一个有想要有所作为，就少不了过人的胆识。
管理实践
德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中曾表明了这一观点：“行动，或不行动；切忌只做一半或折中”。
他告诉管理者，在决策面前，要有当机立断的能力和气魄。如果你是一名外科医生，做手术无疑会存在失败的风险，但如果你在做了一半手术的时候又反悔，那么此时的风险只会比原来的更大。同样，在决策面前，管理者无论是采取行动还是不采取行动，都是可以考虑的，但绝对不能只采取一半的行动，只采取一半的行动才是不折不扣的失败。
在决策即将开始执行的时候，管理者如果还是说：“我们再研究研究！”那只能证明这位管理者缺乏执行的胆识。管理者在说这句话的时候，很大程度上并不是真的想再研究，而是在别人没有这样做过的状况下，管理者突然感觉到一种压力和恐惧，以及山恐惧失败后可能承受的损失。正发德鲁克所说的：“没有胆识的人失败一千次，有胆识的人却可能只失败一次。”
智慧引申：
一个真正有胆识的管理者，在需要力排众议的时候不会瞻前顾后；一个真正有胆识的管理者，发现百年难得一见的机会时不会犹豫不决。

第三章：磨砺胆识
第24天、做敢为人先的事
核心要点：一个总是墨守成规的管理者是不会得到员工的青睐。管理者之所以能够成为管理别人的人，就是要有一种敢为人先的勇气和能力，做普通员工没有胆量去做的事情，这样才能以己服众。当然，管理者必须有能力确保这种做法的结果一定是积极的、有效的。
管理实践：通用电气是全球知名的企业之一，通用电气人也为此感到自豪。在通用电气内部，几乎每一种所需零配件都是由内部自行生产的。这使得通用电气在经历了100多年的历史后不管大事小事，只要是通用电气的事，就只信赖于公司内部的财务、技术、人力等可信赖的资源。
“凡事都自己解决”是公司文化使通用电气对那些“不是这里发明”的东西嗤之以鼻，加以排斥。“自力更生”的原则和精神，在特定的环境下确实有无人能及的优势。但是对20世纪80年代的企业来讲，封闭的管理模式无疑会使自己与外界隔绝，也会使企业减慢前进的步伐。这个时候，韦尔奇决定对公司进行重整。
重整的内容就是把缺乏劳动生产力的员工、经理及业务甩掉，引进具有劳动生产力的新事业，雇佣新员工、新经理。要想赢得竞争，只有提高劳动生产力；要提高劳动生产力，只有降低成本、更新设备与裁员。此外，就当时的情况来看，韦尔奇别无选择。
当然，韦尔奇的改革必然导致成千上万的员工离开通用电气。韦尔奇虽然于心不忍，但是为了通用电气这个百年企业的新生，这个“外科手术”是非做不可的，而且要立马开刀，否则会丧失先机。
韦尔奇决定要让通用电气如一头羚羊一样迅速地奔跑起来，但是裁员的阻力之大是可想而知的。在通用电气的发展史上，从史沃普时代以来，从来都没有考虑过任何一个裁员方案，韦尔奇的做法在当时是首开先河。此外，从当时整个美国的大环境看，除非到危急关头，否则决不会压缩编制，裁员是挽救企业的最后方式，是企业失败的代名词，对企业的形象和声誉的影响是十分巨大的。
通用电气在韦尔奇的改革后取得了丰硕的成果，人们惊异地发现，韦尔奇当初那疾风暴雨、铺天盖地的、数以10万计的大裁员，竟没有出现罢工或抗议。由此可想而知，对于这一次的改革，韦尔奇需要多么大的胆识和气魄。
智慧引申：管理者可从以下三个方面来修炼自己的胆识，使自己在关键时刻勇于创新和尝试。
1、需要力排众议的时候，要坚持己见，绝不瞻前顾后；
2、发现千载难逢的机会，要敢于把握，绝不犹豫不决；
3、已经证实不能再用的人，要敢于解雇，绝不姑息纵容。

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第23天、拥有自己的管理风格
核心要点：就像每个人都有自己的性格一样，每位管理者也都属于自己的管理风格，在潜移默化中，管理者的风格不仅会影响自己的管理实效，同时也会影响周围的员工。管理者在管理风格上的差异化，又体现了不同的企业文化，两者是相互关联且互相影响的。
管理实践：如果从东西方管理风格上看，很容易发现，欧美企业更加注重工作的精细化与理性的制度管理，而我国企业则更加强调“人尽其才，物尽其用”的管理理念，即国内企业的管理风格体现为对感性和亲情的把握，认为人与人之间“混熟了好说话”。这是两种截然不同的管理风格，并不存在孰对孰错，但它对企业文化的形成和影响却是不言而喻的。。
    声名远扬的自由微软公司，之所以能够取得今天的成就，在很大程度上要归功于比尔·盖茨非常独特的管理风格。例如，微软的员工可以不考虑级别公开发表任何意见而不必担心会遭到处罚。这种扁平化的组织架构、开放民主的工作作风使一个有才华的人都会有机会把自己的成果融入产品，去影响千千万万的人。这种轻松的氛围让所有的员工都有崭露头角、获得管理层垂青的机会。
    而且，盖茨还提倡微软的各级主管都争做“开明”的领导。每个部门都要“为公司寻找比自己更优秀的人”。主管只为下属提供工作方向。而无需事必躬亲。因此领导对下属的工作是“引导”，而不是控制。
    另外。微软大多会采取“因人设岗”的方针。例如，微软专门成立了自己的研究院，选用在计算机方面有某种技术特长的人，由员工自己选择课题，设立相应的技术开发部，充分发挥其个人特长，开发新产品，为企业创造效益。这种培养模式让员工找以自己的兴趣，从而能够在最短的时间内成长。
    比尔·盖茨用自己独特的管理风格赢得了微软员工们的信任，同时也感染了员工的工作热情，使其都可以发挥自己的创造力。
智慧引申：拥有自己的独立的管理风格，这是管理者的一种无形资产，是企业的一种无形竞争力。独树一帜具高效的管理风格，会为管理者赢得尊重和威信。

第22天、责任感是第一表率
核心要点：一个优秀的管理者从不会说：“这不关我的事。”即便这件事真的和自己没有太大的关联。责任心，是管理者必须具有的基本素质之一，是做好表率的基础条件，也是衡量一个管理者是否称职的重要标准。所谓责任心，包括管理者对企业的奉献度、对工作的执行力以及对下属的关爱度。简单来讲，它代表了管理者的一种人品、一种素质、一种精神、一种作风、一种追求，是管理者的成功要求。
管理实践：1920年的一天，美国一位12岁的小男孩正与他的小伙伴踢足球，一不小心，小男孩将足球踢到了邻近一户人家的窗户上，一块玻璃被击碎了。
一位老人立即从屋里跑出来，勃然大怒，大声责问是谁干的，此时伙伴们纷纷逃跑，小男孩却走到老人跟前，低头向老人认错，并请求老人宽恕。然而老人却十分固执，小男孩便委屈得哭起来，最后老人同意小男孩回家拿钱赔偿。
    回到家，闯了祸的小男孩怯生生地将事情的经过告诉了父亲，父亲并没有因为其年龄小而原谅他，而是板着脸深思着，一言不发。坐在一旁的母亲一直为儿子说情，开导父亲。过了不知多久，父亲才冷冷地说道：“家里虽然有钱，但是他闯的祸，就应该对他过失行为负责。”停了一下，父亲还是掏出了钱，严肃地对小男孩说：“这15美元是我暂时借给你去赔偿人家的，不过，你必须想法还给我。”小男孩从父亲手中接过钱，飞快地跑去赔给了老人。
   从此，小男孩一边读书，一边用空闲时间打工挣钱。由于人小，不能干重活，他就到餐馆帮别人洗盘子刷碗，有时还捡垃圾。经过几个月的努力，他终于挣到了15美元，并自豪地交给了他父亲。父亲欣然地拍着他的肩膀说：“一个能为自己的过失行为负责的人，将来一定有出息。”
  许多年以后，这位男孩成为了美国总统。他就是里根。后来，里根在回忆往事时，深有感触地说：“那一次闯祸后，使我懂得了做人的责任。”
智慧引申：管理者的责任感永远是首要的职业素质，没有它，就没有资格当管理者，更无从谈起什么榜样效应。反之，责任感谢越强的人越会得到大家的信任、拥挤和爱戴。也会给自己开辟出更加宽广的发展之路。

第21天、学会“走动式管理，亲自体察实况
核心要点：“走动式管理”是目前世界上流行的一种新型管理方式，它主要是指管理者身先士卒，深入基层，体察民意，了解真情，与下属要成一片，共创业绩。
管理实践：走动式管理的概念起源于美国管理学者彼得斯与沃得曼在1982年出版的名著《追求卓越》一书。书中提到：“在表现卓越的知名企业中，高层主管不是成天呆在豪华的办公室中等候着下属的报告，而是在日理万机之余，仍然经常到各个单位或部门走动走动。”这一管理概念曾名噪一时。
    “身教重于言传”，管理者如果能够经常到基层走动，并将自己的管理理念通过与员工的互动表现出来，让员工看到管理都实实在在的行动，那么，员工心中的很多疑问就会被管理者的实际行动所解答，企业内部矛盾也会不攻自破。
    当然，走动式管理不是监视员工的工作，也不是剥夺员工的自由权。走动的目的是了解员工的工作进展情况以及他们在工作中遇到了什么样的问题，通过询问来指导员工做一些更有效率的事情。
   美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国非常有影响力的大企业家之一，在他的管理理念里，“走动式管理”处处可见。他很少坐在办公室里，总是到所属各公司、各部门走动来了解实际情况。公司曾有一段时间出现亏损的情况，于是他便深入员工之中细心观察，后来克罗克发现其中一个重要原因是，公司各部门的经理总是靠在舒适的椅背上享受工作时光，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和聊天上了。于是克罗克想出了一个奇招，他找人把所有经理的椅子背部都锯掉。刚开始的时候，很多人还不理解他的做法，但是不久大家都悟出了他的良苦用心，他这样做的目的就是希望他们走出办公室，及时了解情况，在工作现场发现并解决问题，他的这一举措终于使公司的业绩好转，有力地促进了公司良好的发展。
智慧引申：对于管理者来说，掌握企业的实际经营状况以及员工的工作状态是十分重要的，采取“走动式管理”，不仅有利于管理者更好地把握经营管理状况，同时也有利于管理者与下属沟通，从而进行科学、高效的管理。